**Índice**
- [[#Del plan de demanda al programa de producción MPS]]
- [[#De MPS a MRP cómo se descompone el plan]]
- [[#Paso 1 calcular los requerimientos brutos]]
- [[#Paso 2 considerar el inventario disponible]]
- [[#Paso 3 calcular los requerimientos netos]]
- [[#Paso 4 incorporar el lead time]]
- [[#Paso 5 determinar órdenes de compra y producción sugeridas]]
- [[#Ejemplo numérico completo de MPS a MRP]]
- [[#¿Qué pasa si cambia la demanda?]]
- [[#MPS vs. MRP diferencias y relación]]
- [[#¿Cómo se integran MPS y MRP en un ERP?]]
- [[#Preguntas frecuentes FAQ]]
En una empresa manufacturera, conocer la demanda no equivale a poder producirla. Una fábrica que sabe que debe entregar 600 escritorios en el próximo mes todavía no sabe lo esencial para operar:
- cuánto producir en cada periodo;
- cuándo producirlo;
- qué materiales y componentes requiere ese programa;
- cuánto de ese material ya tiene disponible;
- qué debe comprar y qué debe fabricar internamente;
- y en qué fecha debe estar disponible cada componente para no detener la línea.
Esas seis preguntas no se responden con un pronóstico de ventas, sino con dos instrumentos de planeación encadenados: el **MPS** (programa maestro de producción) y el [[MRP. Qué es, cómo funciona y ejemplos |MRP]] (planeación de requerimientos de materiales). La relación entre ambos es secuencial y jerárquica:
**MPS → MRP**: el MPS decide qué producto terminado se fabrica y cuándo; el MRP traduce esa decisión en necesidades concretas de materiales, cantidades y fechas de abastecimiento.
Este artículo desarrolla esa cadena de cálculo completa sobre un caso único —una fábrica de escritorios—, de modo que cada cifra pueda comprobarse. El objetivo no es definir el MRP en abstracto, sino mostrar cómo se obtiene, número por número, una orden de compra sugerida a partir de un pronóstico de demanda.
## Del plan de demanda al programa de producción: MPS
El MPS (*Master Production Schedule*) es el instrumento que convierte una necesidad de producto terminado en un calendario de producción. Toma como entrada la demanda —pronóstico, pedidos en firme o una combinación de ambos— y la transforma en una decisión de fabricación fechada.
### Qué debe responder el MPS
Un MPS bien construido responde a cuatro preguntas:
1. **¿Qué producto se fabricará?** (a nivel de producto terminado o SKU)
2. **¿Cuántas unidades?**
3. **¿En qué periodo?** (semana, quincena o mes, según el horizonte de la planta)
4. **¿Para qué fecha deben estar disponibles?**
### Ejemplo inicial
Supongamos una fábrica de escritorios con una política de mantener 50 unidades de producto terminado como inventario de seguridad al cierre de cada semana. El punto de partida es un inventario inicial de 50 escritorios.
| Semana | Demanda prevista | Inventario inicial | Producción MPS | Inventario final |
| ------ | ---------------- | ------------------ | -------------- | ---------------- |
| 1 | 100 | 50 | 100 | 50 |
| 2 | 150 | 50 | 150 | 50 |
| 3 | 200 | 50 | 200 | 50 |
| 4 | 150 | 50 | 150 | 50 |
La lectura del cuadro es sencilla: como las 50 unidades en existencia están comprometidas como inventario de seguridad, la producción de cada semana debe cubrir íntegramente la demanda de esa semana. Si la política fuera consumir ese inventario, la producción de la semana 1 bajaría a 50 unidades; la decisión de política, no el pronóstico, es la que define la cifra.
Es importante notar lo que este programa **todavía no hace**: no calcula tornillos, madera, cubiertas ni herrajes. El MPS opera exclusivamente al nivel del producto terminado. Es un programa de fabricación, no un plan de materiales.
## De MPS a MRP: cómo se descompone el plan
El MRP (*Material Requirements Planning*) toma dos entradas y produce una salida operativa. Las entradas son el **programa de producción** que acaba de definir el MPS y la [[Software de producción en México. Cómo controlar órdenes de fabricación, listas de materiales y costos |BOM]] (Bill of Materials, o lista de materiales), que describe la estructura del producto: qué componentes lo integran y en qué cantidad.
### Ejemplo de BOM
Para fabricar un escritorio del modelo del ejemplo:
| Componente | Cantidad por escritorio |
| ----------------- | ----------------------- |
| Cubierta | 1 |
| Pata | 4 |
| Juego de herrajes | 1 |
Con esos dos datos, el cálculo es inmediato. Si el MPS indica producir 150 escritorios, el MRP lo traduce en:
- 150 cubiertas;
- 600 patas (150 × 4);
- 150 juegos de herrajes.
Este procedimiento —recorrer la BOM desde el producto terminado hacia sus componentes, multiplicando por las cantidades unitarias en cada nivel— se denomina **explosión de materiales**.
En productos con varios niveles (subensambles que a su vez tienen componentes), la explosión se aplica nivel por nivel, de arriba hacia abajo: el requerimiento de un subensamble se convierte en el punto de partida para calcular sus propios componentes.
## Paso 1: calcular los requerimientos brutos
El **requerimiento bruto** es la cantidad total de un componente que el programa de producción exige en un periodo, sin considerar todavía qué hay en el almacén.
**Requerimiento bruto = producción planificada × cantidad del componente en la BOM**
Por ejemplo, para la semana 3 del MPS:
**200 escritorios × 4 patas = 800 patas**
Aplicando la fórmula a las cuatro semanas y a los tres componentes:
| Componente | Semana 1 | Semana 2 | Semana 3 | Semana 4 | Total |
| ---------- | -------- | -------- | -------- | -------- | ----- |
| Cubiertas | 100 | 150 | 200 | 150 | 600 |
| Patas | 400 | 600 | 800 | 600 | 2,400 |
| Herrajes | 100 | 150 | 200 | 150 | 600 |
Este cuadro ya es útil para dimensionar el consumo del periodo, pero sería un error grave convertirlo directamente en órdenes de compra: todavía no considera el inventario existente.
## Paso 2: considerar el inventario disponible
El MRP no asume que todo deba comprarse desde cero. Antes de proponer un abastecimiento, contrasta el requerimiento bruto contra lo que la empresa ya tiene o ya tiene comprometido:
- **inventario inicial**: existencias físicas disponibles al arrancar el horizonte;
- **recepciones programadas**: órdenes de compra o producción ya colocadas, con fecha de llegada conocida dentro del horizonte;
- **saldos de periodos anteriores**: el excedente de una semana queda disponible para la siguiente;
- **inventario de seguridad**, cuando la política de la empresa lo exige: esa porción no se considera disponible, porque debe permanecer intacta.
### Ejemplo
Supongamos que al inicio del horizonte existen en almacén:
- 250 patas;
- 100 cubiertas;
- 80 juegos de herrajes.
El inventario se consume en orden cronológico, contra la primera necesidad que aparece. Las 100 cubiertas cubren íntegramente la semana 1 y dejan saldo cero para la semana 2. Las 250 patas cubren parcialmente las 400 que exige la semana 1 y se agotan ahí. Los 80 herrajes cubren 80 de las 100 unidades de la semana 1. A partir de ese punto, cada requerimiento bruto debe ser abastecido en su totalidad.
## Paso 3: calcular los requerimientos netos
El **requerimiento neto** es la cantidad que efectivamente debe abastecerse, ya descontado lo que la empresa tiene o espera recibir.
**Requerimiento neto = requerimiento bruto − inventario disponible − recepciones programadas**
En la práctica intervienen además tres políticas que pueden modificar el resultado final:
- **inventario de seguridad**: se suma al requerimiento, porque el saldo no puede caer por debajo de ese nivel;
- **lote mínimo**: si el proveedor no vende menos de 500 unidades, un requerimiento neto de 150 se abastece con 500;
- **tamaño de lote o múltiplo de compra**: si el material se surte en paquetes de 100, un requerimiento de 150 se redondea a 200.
### Ejemplo
Si en la semana 1 se necesitan **400 patas** y existen **250 patas disponibles**:
**400 − 250 = 150 patas de requerimiento neto**
Por lo tanto, el MRP debe generar una propuesta de abastecimiento por esas 150 unidades. Aplicando el mismo criterio a todo el horizonte:
| Componente | Concepto | Sem. 1 | Sem. 2 | Sem. 3 | Sem. 4 |
| ---------- | ---------------------- | ------- | ------- | ------- | ------- |
| Cubiertas | Requerimiento bruto | 100 | 150 | 200 | 150 |
| | Inventario disponible | 100 | 0 | 0 | 0 |
| | **Requerimiento neto** | **0** | **150** | **200** | **150** |
| Patas | Requerimiento bruto | 400 | 600 | 800 | 600 |
| | Inventario disponible | 250 | 0 | 0 | 0 |
| | **Requerimiento neto** | **150** | **600** | **800** | **600** |
| Herrajes | Requerimiento bruto | 100 | 150 | 200 | 150 |
| | Inventario disponible | 80 | 0 | 0 | 0 |
| | **Requerimiento neto** | **20** | **150** | **200** | **150** |
La diferencia entre ambos niveles de cálculo es económicamente relevante: el requerimiento bruto de patas en el horizonte es de 2,400 unidades, pero el requerimiento neto es de 2,150. Las 250 unidades de diferencia son capital de trabajo que no necesita volver a comprometerse.
## Paso 4: incorporar el lead time
Saber cuánto abastecer es insuficiente. También debe determinarse **cuándo solicitarlo**, y esa fecha depende del **lead time**: el tiempo que transcurre entre colocar una orden y tener el material disponible para producción.
Si las patas tienen un lead time de 2 semanas y se necesitan para la semana 3, la orden no puede colocarse en la semana 3. Debe planearse con anticipación:
Semana 1 → colocar la orden
Semana 2 → tránsito / recepción
Semana 3 → consumo en producción
Esta operación —recorrer la necesidad hacia atrás en el calendario tantos periodos como indique el lead time— se denomina **desfase temporal** o *time-phasing*. Es la razón por la cual el MRP produce dos fechas distintas para un mismo material: la **fecha de necesidad** (cuándo debe estar disponible) y la **fecha de liberación** (cuándo debe colocarse la orden).
Cuando el desfase empuja la fecha de liberación fuera del horizonte de planeación —hacia el pasado—, el sistema no puede resolver la necesidad y la señala como orden vencida o de acción inmediata. Es una de las alertas más útiles del cálculo, porque revela compromisos de venta que ya no son alcanzables con los lead times vigentes.
## Paso 5: determinar órdenes de compra y producción sugeridas
Con cantidad neta y fecha de liberación, el MRP genera propuestas. Conviene distinguir dos casos según el origen del material.
### Material comprado
El resultado es una **orden de compra sugerida**, dirigida a un proveedor.
*Ejemplo*: se necesitan 300 unidades para la semana 4 y el proveedor tarda 2 semanas → sugerencia de orden de compra por 300 unidades con liberación en la semana 2.
### Componente fabricado internamente
El resultado es una **orden de producción sugerida**, que a su vez consumirá capacidad y materiales propios.
Ejemplo: se necesitan 500 componentes para la semana 3 y la fabricación interna requiere 1 semana → iniciar la producción en la semana 2.
Una precisión relevante: el MRP **sugiere**; no compra. En la mayoría de las implementaciones, la propuesta debe ser revisada, ajustada y autorizada por el responsable de compras o de planeación antes de convertirse en una orden en firme. El cálculo aporta la cantidad y la fecha; la decisión de comprometer recursos permanece en manos de una persona.
## Ejemplo numérico completo: de MPS a MRP
A continuación se reúne todo el procedimiento en un solo caso, con datos consistentes.
**Datos del caso**
Producto: **Escritorio modelo A**
| Semana | Demanda |
| ------ | ------- |
| 1 | 100 |
| 2 | 150 |
| 3 | 200 |
| 4 | 150 |
- Inventario inicial de producto terminado: **50 escritorios**, comprometidos como inventario de seguridad.
BOM:
| Componente | Cantidad |
| ---------- | -------- |
| Cubierta | 1 |
| Patas | 4 |
| Herrajes | 1 |
Inventario inicial de materiales:
| Material | Inventario |
| --------- | ---------- |
| Cubiertas | 100 |
| Patas | 250 |
| Herrajes | 80 |
Lead times:
| Material | Lead time |
| -------- | --------- |
| Cubierta | 2 semanas |
| Patas | 1 semana |
| Herrajes | 1 semana |
### 1. Determinar el MPS
Manteniendo 50 unidades de inventario final, la producción iguala la demanda de cada semana:
| Semana | 1 | 2 | 3 | 4 |
| -------------- | --- | --- | --- | --- |
| Producción MPS | 100 | 150 | 200 | 150 |
### 2. Explosión de la BOM
Cada escritorio programado se descompone en 1 cubierta, 4 patas y 1 juego de herrajes. Sobre el total del horizonte (600 escritorios), la explosión arroja 600 cubiertas, 2,400 patas y 600 juegos de herrajes.
### 3. Calcular requerimientos brutos
| Componente | Sem. 1 | Sem. 2 | Sem. 3 | Sem. 4 |
| ---------- | ------ | ------ | ------ | ------ |
| Cubiertas | 100 | 150 | 200 | 150 |
| Patas | 400 | 600 | 800 | 600 |
| Herrajes | 100 | 150 | 200 | 150 |
### 4. Descontar inventario
| Material | Inventario inicial | Cubre | Saldo tras la semana 1 |
| --------- | ------------------ | ------------------------------- | ---------------------- |
| Cubiertas | 100 | las 100 unidades de la semana 1 | 0 |
| Patas | 250 | 250 de las 400 de la semana 1 | 0 |
| Herrajes | 80 | 80 de las 100 de la semana 1 | 0 |
### 5. Obtener requerimientos netos
| Componente | Sem. 1 | Sem. 2 | Sem. 3 | Sem. 4 | Total neto |
| ---------- | ------ | ------ | ------ | ------ | ---------- |
| Cubiertas | 0 | 150 | 200 | 150 | 500 |
| Patas | 150 | 600 | 800 | 600 | 2,150 |
| Herrajes | 20 | 150 | 200 | 150 | 520 |
### 6. Aplicar lead time
Cada requerimiento neto se desplaza hacia atrás según su lead time:
| Componente | Necesidad en semana | Lead time | Semana de liberación |
| ---------- | ------------------- | --------- | -------------------------------------- |
| Cubiertas | 2 | 2 | fuera del horizonte (acción inmediata) |
| Cubiertas | 3 | 2 | 1 |
| Cubiertas | 4 | 2 | 2 |
| Patas | 1 | 1 | fuera del horizonte (acción inmediata) |
| Patas | 2 | 1 | 1 |
| Patas | 3 | 1 | 2 |
| Patas | 4 | 1 | 3 |
| Herrajes | 1 | 1 | fuera del horizonte (acción inmediata) |
| Herrajes | 2 | 1 | 1 |
| Herrajes | 3 | 1 | 2 |
| Herrajes | 4 | 1 | 3 |
El resultado revela algo que ningún cuadro anterior mostraba: tres necesidades no son alcanzables con los lead times vigentes, porque su fecha de liberación cae antes del inicio del horizonte. Las 150 patas y los 20 herrajes de la semana 1, y las 150 cubiertas de la semana 2, exigen una acción inmediata: acelerar con el proveedor, ajustar el MPS o reprogramar la entrega al cliente.
### 7. Obtener órdenes sugeridas
Órdenes de compra sugeridas para las necesidades que sí caben en el horizonte:
| Material | Semana requerida | Cantidad | Lead time | Semana para ordenar |
| -------- | ---------------- | -------- | --------- | ------------------- |
| Cubierta | 3 | 200 | 2 | 1 |
| Cubierta | 4 | 150 | 2 | 2 |
| Patas | 2 | 600 | 1 | 1 |
| Patas | 3 | 800 | 1 | 2 |
| Patas | 4 | 600 | 1 | 3 |
| Herrajes | 2 | 150 | 1 | 1 |
| Herrajes | 3 | 200 | 1 | 2 |
| Herrajes | 4 | 150 | 1 | 3 |
Concentrando por fecha de liberación, el plan de acción de la semana 1 es concreto y verificable: ordenar 200 cubiertas, 600 patas y 150 juegos de herrajes, además de gestionar las tres necesidades vencidas. Ese es el producto final del MRP: no un diagnóstico, sino una lista de decisiones con cantidad y fecha.
## ¿Qué pasa si cambia la demanda?
La utilidad real del encadenamiento MPS → MRP se aprecia cuando un dato se mueve. Supongamos que la demanda de la semana 3 aumenta de 200 a 250 escritorios.
El efecto recorre toda la cadena:
1. **MPS**: la producción de la semana 3 pasa de 200 a 250 escritorios.
2. **Requerimientos brutos** de la semana 3: 250 cubiertas (antes 200), 1,000 patas (antes 800) y 250 herrajes (antes 200).
3. **Inventarios**: no hay amortiguador disponible, porque las existencias se agotaron en la semana 1; el incremento se traslada íntegro al requerimiento neto.
4. **Órdenes sugeridas**: la orden de cubiertas liberada en la semana 1 sube de 200 a 250 unidades; la de patas liberada en la semana 2 pasa de 800 a 1,000; la de herrajes de esa misma semana, de 200 a 250.
Un detalle merece atención: el componente con el lead time más largo es el más sensible al cambio. Las cubiertas necesarias en la semana 3 deben ordenarse en la semana 1, es decir, de inmediato. Si esa orden ya se colocó por 200 unidades, el aumento de demanda obliga a una revisión urgente con el proveedor. La misma variación, aplicada a la semana 4, habría dejado margen de maniobra.
Esta es una de las ventajas de trabajar con un sistema integrado: un cambio en el plan de demanda no queda contenido en una hoja de cálculo de ventas, sino que repercute de forma trazable en compras, almacén, producción y costos.
## MPS vs. MRP: diferencias y relación
Con el cálculo ya recorrido, la comparación se vuelve evidente:
| Aspecto | MPS | MRP |
| ------------------ | ------------------------------ | ---------------------------------- |
| Enfoque | Producto terminado | Materiales y componentes |
| Pregunta principal | ¿Qué producir y cuándo? | ¿Qué materiales necesito y cuándo? |
| Entrada principal | Demanda / pedidos / pronóstico | MPS + BOM + inventarios |
| Resultado | Programa de producción | Requerimientos y órdenes sugeridas |
| Nivel | Producto terminado | Componentes y materiales |
En una frase: **el MPS establece el plan de producción; el MRP lo traduce en necesidades de materiales y abastecimiento**. No son alternativas entre las cuales elegir, sino dos etapas de un mismo proceso. Un MRP alimentado por un MPS poco realista produce órdenes precisas hacia un destino equivocado.
## ¿Cómo se integran MPS y MRP en un ERP?
Los cálculos de este artículo pueden ejecutarse en una hoja de cálculo, y muchas empresas empiezan así. La dificultad no está en la aritmética, sino en los datos que la alimentan: el inventario debe reflejar las existencias reales, la BOM debe corresponder al producto que hoy se fabrica, y los lead times deben coincidir con el comportamiento efectivo de cada proveedor. Cuando esos tres datos viven en archivos separados y se actualizan a mano, el resultado del cálculo envejece más rápido de lo que tarda en revisarse.
Un ERP aborda ese problema conectando la planeación de la producción con los módulos donde esos datos ya se generan por operación:
- **inventarios y almacenes**: existencias, ubicaciones y movimientos reales;
- **compras**: órdenes colocadas, recepciones pendientes y lead times históricos por proveedor;
- **órdenes de producción**: avance real de fabricación y consumo de componentes;
- **proveedores**: condiciones comerciales, lotes mínimos y tiempos de entrega;
- **costos**: valuación del inventario y del material comprometido;
- **información administrativa**: la trazabilidad documental de cada operación.
El valor de integrar MPS y MRP en un ERP no está únicamente en realizar los cálculos, sino en relacionar la planeación con los datos operativos que la empresa ya utiliza.
El cálculo del MRP no mejora porque el software sea más rápido, sino porque las entradas dejan de ser una captura manual y pasan a ser el registro de lo que efectivamente ocurrió en el almacén y con los proveedores.
En el mercado mexicano existen distintas soluciones que ofrecen esta integración para PyMEs manufactureras. **ALPHA ERP®**, es un ejemplo que integra los módulos de producción, inventarios y compras dentro de una misma base de datos, de modo que la planeación opera sobre información operativa y no sobre archivos paralelos.
## Preguntas frecuentes FAQ
### 1. ¿Cuál es la diferencia entre MPS y MRP?
El MPS (programa maestro de producción) define qué producto terminado se fabricará, en qué cantidad y en qué periodo. El MRP (planeación de requerimientos de materiales) toma ese programa y, usando la lista de materiales y los inventarios, calcula qué componentes se necesitan, en qué cantidad y en qué fecha deben ordenarse.
### 2. ¿Qué es la explosión de materiales?
Es el procedimiento de descomponer una cantidad de producto terminado en sus componentes, multiplicando por las cantidades unitarias que indica la BOM y recorriendo la estructura del producto nivel por nivel. Si un escritorio lleva 4 patas, producir 200 escritorios explota en 800 patas.
### 3. ¿Cómo se calcula el requerimiento neto en un MRP?
Requerimiento neto = requerimiento bruto − inventario disponible − recepciones programadas. Si además existe una política de inventario de seguridad, esa cantidad se suma al requerimiento; los lotes mínimos y los múltiplos de compra pueden elevar la cantidad final a ordenar.
### 4. ¿Para qué sirve el lead time en el MRP?
Sirve para determinar la fecha de liberación de cada orden. El MRP resta el lead time a la fecha en que el material se necesita, y obtiene así la fecha en que la orden debe colocarse. Esa operación se conoce como desfase temporal o time-phasing.
### 5. ¿El MRP compra los materiales automáticamente?
No. El MRP genera órdenes de compra y de producción **sugeridas**, con cantidad y fecha. En la práctica, esas propuestas se revisan y autorizan antes de convertirse en órdenes en firme; la decisión de comprometer recursos permanece en el área de compras o de planeación.
### 6. ¿Qué datos mínimos se necesitan para ejecutar un MRP?
Cuatro: un programa de producción (MPS), una lista de materiales (BOM) correcta por producto, el inventario disponible y las recepciones programadas por material, y el lead time de cada componente comprado o fabricado.
**También te puede interesar**: [[Requisiciones y órdenes de compra. Diferencias, proceso y cuándo utilizar cada una]] | [[Cómo mejorar el control de proveedores en una empresa]] | [[ERP para la industria del Mueble. Optimiza tu fabricación]]
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